- Pour chaque individu : sans langage, pas de pensée personnelle, pas de capacité à réunir des informations dans un tout cohérent, pas d’élaborations de scénarios d’action, pas de projections dans le futur… et donc pas d’individu, mais juste une juxtaposition et une succession d’actes incohérents.
- Pour chaque collectivité : sans langage, pas d’échanges entre ses composantes, pas de scenario pour le futur, pas de processus de décision, pas d’actions cohérentes… et donc pas de collectivité, mais juste une collection d’individus.
30 nov. 2011
NOTRE MONDE ÉMERGE GRÂCE À NOS LANGAGES
La vie est largement un jeu de mots
Comme je l’ai indiqué dans mes
deux derniers articles1, les langages ne sont pas des véhicules
neutres de communication, ce sont au travers de quoi tout se construit, à la
fois l’individuel et le collectif :
Ainsi les langages ont joué un rôle clé dans les processus d’émergence qui ont fait naître notre individualité à partir des éléments qui nous composent. C’est aussi par eux que les collectivités auxquelles nous participons, nous dépassent et développent des propriétés propres.
Enlevez tout langage aux fourmis ou aux abeilles, et vous n’aurez ni
fourmilière, ni ruche2.
Les langages sont les ciments indispensables à l’émergence de chacun de
nous et du monde que nous créons et nous habitons.
Jouer sur les mots, est donc au cœur du vivant, et l’on peut donc se dire
que la vie est d’abord un jeu de mots !
Ce n’est d’ailleurs pas pour rien que l’on associe Dieu au Verbe et à la
parole…
(1) voir « Je parle donc je suis » et « Je pense au travers de mes langages »
29 nov. 2011
JE PENSE AU TRAVERS DE MES LANGAGES
Grâce à nos langages, nous interprétons le monde dans lequel nous vivons
Extrait des Mers de l’incertitude
Le premier langage est celui de
notre langue et de ses mots. Mais ce n'est pas le seul qui peuple notre cerveau
: les mathématiques ou le jeu d'échecs sont aussi des langages. Là où le
profane ne voit que des assemblages de lettres, de chiffres et de symboles, le
mathématicien lit le problème et architecture des solutions ; là où le débutant
ne voit que des pièces juxtaposées sur un échiquier, le joueur averti voit des
configurations avec lesquels il va construire des stratégies.
Si l’on présente à un joueur
d’échec averti des pièces correspondant à une partie réellement jouée, il lit
la configuration, la mémorise très rapidement, et pourra la reproduire sans se
tromper. Si les pièces sont posées au hasard, il ne verra plus de configuration
et aura autant de difficulté qu’un débutant à se souvenir de la localisation
des pièces. De même un Chinois, face à un texte écrit en mandarin, lit les
caractères, là où je ne vois que des traits que je suis incapable de
reproduire. Si ces caractères étaient des traits faits au hasard, il se
retrouverait dans la même situation que moi.

Ainsi, avec nos langages, nous
lisons la situation présente et l'enrichissons de notre expérience tirée de
notre passé. De tout ceci, naissent nos interprétations, mélanges du passé
recomposé, du présent perçu et du futur imaginé, toutes intimement liées à
chaque individu car elles reposent d'abord sur l'histoire personnelle (tant
dans sa partie réellement vécue que dans tout l'imaginaire associé), sur les
déformations de la mémoire et sur l'analyse de la situation présente, sans
parler de la perception que chacun peut avoir du futur. On n'est donc pas près
de pouvoir modéliser et prévoir des interprétations individuelles !
Qu'en est-il de la communication
entre individus ? Pour faire court, communiquer est un objectif impossible !
Vous êtes surpris par ma formulation, vous pensez que j'exagère… Je ne crois
vraiment pas. Quand vous voulez exprimer quelque chose, quoi que ce soit, vous
employez des mots qui correspondent, pour vous, au sens que vous voulez donner.
Pour cela, vous vous référez à votre mémoire et à la compréhension que vous
avez de ce que vous voulez dire. Celui qui reçoit votre message, l'interprète,
lui, à partir de son histoire, son expérience et l'ensemble de ses ressorts
émotionnels propres. Les deux sont, sauf en cas d'histoire commune longue et
dense, structurellement différents.
Comment arrivons-nous alors à
communiquer ? Par l'existence d'usages et de règles collectives qui ont
construit progressivement des sens communs. Par des ajustements progressifs et
aussi beaucoup grâce à la communication non verbale : celle-ci ne passe plus
par les mots, mais sollicite essentiellement les neurones miroirs qui nous
permettent de « lire l'autre »
L’entreprise, elle aussi, se
nourrit d’interprétations. Comme pour un individu, elles reposent sur la
mémoire et des langages. Les langages sont essentiellement ceux des mots, mais
pas seulement : chaque population technique a son propre langage qui est un de
ses vecteurs d’efficacité. Les mots eux-mêmes dans une grande entreprise
relèvent des langues multiples : même s’il existe toujours une langue dominante
qui sert de support à la communication collective, cela suppose pour bon nombre
un double effort de traduction.
On a ainsi des langages multiples
et donc autant de traductions qui sont des risques d’incompréhension et
d’erreurs. Pour faire court, et m’exprimer en langage populaire : « Ce n’est
pas gagné ! »...
Comment franchir ces obstacles en
entreprise ? Un des leviers est la construction d’une culture commune,
c’est-à-dire d’un langage commun. Ce langage va reposer sur un ensemble de
signes verbaux et non verbaux qui seront des raccourcis permettant à chacun
d’échanger et de construire une compréhension commune face à une situation
donnée. Établir une telle culture ne se fait pas en un jour, la comprendre et
la parler ne s’apprend ni dans les manuels de management, ni dans les tableurs
Excel.
28 nov. 2011
JE PARLE, DONC JE SUIS
Transformer, c’est modifier un langage
Extrait
de Neuromanagement
Un
établissement financier avait décidé de transformer son organisation France. L’entreprise était
classiquement structurée en directions
régionales regroupant les agences. Ces dernières faisaient marginalement de l’accueil physique
et majoritairement du contact
téléphonique, et étaient « propriétaires » d’un
portefeuille clients, ceux qui habitaient sur son territoire. Dans la nouvelle organisation, elles ont été
maintenues, mais aucun portefeuille
clients ne leur était plus rattaché : les appels téléphoniques étaient gérés par un système central qui les
routait en fonction des disponibilités
locales et de quelques critères de priorité.
C’était un changement extrêmement important non
seulement sur le plan technique, mais aussi sur le plan du management puisque le rôle et le métier de chaque agent
se trouvaient modifiés en perdant sa
dimension géographique. Dans un changement
de cette ampleur, le rôle de la Direction - et singulièrement des Directeurs Régionaux - est essentiel pour
indiquer la cible et accompagner le
mouvement. Or le métier même du Directeur
Régional était profondément changé, puisqu’il n’était plus, lui aussi, responsable géographiquement
des clients. Le maintien du nom « Directeur
Régional » a été un facteur de confusion
et n’a pas indiqué la portée du changement, puisque le mot de « Régional » a été maintenu. Une
appellation comme « Directeur Délégué »
aurait été préférable. On a constaté, au
bout d’un an, que la plupart des Directeurs Régionaux ne portaient pas la nouvelle réforme et que l’organisation
commerciale avait du mal à se
l’approprier. Le maintien du nom n’a pas été
à lui seul la cause de ses difficultés, mais il y a contribué : le langage
interne était en contradiction avec l’objectif.
La
culture dominante de ce groupe pétrolier était industrielle, aussi la distribution avait été pensée
jusqu’alors plus comme une activité de
logistique, dont le rôle principal était d’acheminer efficacement le carburant jusqu’au client
final, que comme le lieu d’un service
pour des clients. Le mot marketing ne faisait pas du tout partie de la culture. Logiquement
l’entreprise ne parlait jamais de « part
de marché » mais de « quota ». Comment était-il
possible de passer à une approche marketing, à une analyse de la concurrence et à une orientation client
réelle tant que l’on voyait le monde via
des « quotas » ? Une des actions entreprises
a donc été, en parallèle de la réorganisation, la modification de ce point de vocabulaire. Ce changement n’a
pas été facile, car tout le monde en
interne avait l’habitude d’utiliser le mot
quota. Cela a pris plusieurs années. Inertie des comportements humains.
Au
début des années 90, l’entreprise Treca, spécialiste de matelas, s’est lancée avec retard dans le
latex. Au-delà des raisons «
rationnelles », le nom même de l’entreprise avait été un frein : Treca est un raccourci pour «
Tréfileries câbleries ». Le nom était
lié à l’existence de ressorts à l’intérieur du matelas, ressorts qui étaient faits à partir des
câbles métalliques. Ainsi la présence de
ressorts faisait partie de l’identité d’origine de l’entreprise. Passer au latex, c’était pour cette entreprise
quasiment « tuer le père ». Ce fut
forcément difficile…
Pendant
longtemps, L’Oréal a parlé de « déterminisme du
succès » en faisant référence au fait que tout succès réalisé en un lieu quelconque n’avait pas de raison a
priori de ne pas pouvoir être généralisé
à l’ensemble de l’entreprise. C’est un élément
essentiel et explicatif de la logique interne de l’entreprise. Cette expression était décryptée en interne, mais
n’était pas directement compréhensible
de l’extérieur. La répétition régulière de
l’expression amenait chacun à mettre en œuvre ce principe.
Enfin,
quand Michel Bon a voulu redynamiser France
Telecom au milieu des années 90, il a résumé ceci à travers une expression « le delta minutes » : il
s’agissait d’indiquer à tous qu’il y
avait encore des réservoirs de croissance en France en matière de consommation de téléphone.
Cette expression est devenue centrale
dans toute l’entreprise et a fédéré les énergies pour relancer alors effectivement le
téléphone fixe. Elle a fonctionné car,
dans une culture fortement technique, le mot
« delta » était compris et relayé. Avec le développement des offres au forfait, l’approche a depuis lors
évolué.
25 nov. 2011
MARCHER EN MUSIQUE
Higelin, Goldman et Renaud...
Petite séquence musicale du vendredi autour de ce bébé qui doit se mettre à marcher : d'abord l'alerter, puis lui apprendre à marcher seul, et enfin un peu d'ombre pour reprendre son souffle ! :-)
24 nov. 2011
NE LAISSONS PAS L’INSÉCURITÉ SE GLISSER DANS NOS BOÎTES AUX LETTRES !
On vole des magazines à la Croix
Rousse
En paraphrasant un des sketches
de Pierre Desproges qui commençait par « Les rues de Paris ne sont plus sûres », je viens d’apprendre que les boîtes aux lettres de la Croix Rousse ne
sont plus sûres. En effet, comme il est indiqué sur cette note du syndic, les
magazines disparaissent dans une boîte aux lettres (voir la photo de cette note
ci-jointe).
Bien sûr, on pourrait s’amuser du
style un peu enfantin de la rédaction et d’une expression comme « Le
monsieur part », mais la gravité des faits relatés n’en reste pas moins
certaine. Où va-t-on si l’insécurité va se glisser jusqu’à l’intérieur de nos
immeubles, et dans l’intimité de nos boîtes aux lettres ?
Quelques informations pour les
lecteurs qui ne connaissent pas la Croix Rousse : anciennement quartier
ouvrier de Lyon (c’était le lieu d’habitation des canuts et de leurs métiers à
tisser), il est devenu un quartier chic, surtout dans sa partie centrale. Or
c’est bien là que cet immeuble est situé.
J’ai masqué l’adresse exacte,
ainsi que celle du syndic par crainte de représailles. En effet, quelqu’un qui
est capable de « se donner beaucoup
de mal pour voler des magazines », doit espionner le WEB, et je ne veux
prendre aucun risque.
J’espère
que ceci n’est qu’un acte isolé, mais peut-être pas. Si l’un de vous était
témoin d’autres agissements dans des boîtes aux lettres, ou si l’en a
simplement entendu parler, signalez-vous.
À mon
tour, pour reprendre la formule du syndic, je demande à chacun d’entre vous
d’être vigilant quant à ces vols dans les boîtes aux lettres. Il est temps de
se liguer pour que cela cesse, car nous avons le droit à un minimum de
sérénité !
23 nov. 2011
TROIS RÈGLES À NE PAS OUBLIER POUR AGIR DANS L’INCERTITUDE
Ne rien faire n'est pas une solution
Revenons sur notre enfant qui
avait décidé de ne pas marcher1, et sur les trois raisons de sa
décision : les débuts sont pénibles, tout n’est pas permis, et le monde
est dangereux.
Ce sont souvent aussi ces trois
raisons qui poussent une entreprise à ne pas bouger et à avoir peur de
l’incertitude :
-
Quitter la situation actuelle est toujours difficile, et induit une perte
initiale de confort : on est dans ses habitudes,
chacun sait où sont les choses et ce qu’il peut attendre de l’autre, on a
organisé son cocon, on ne voit plus ce qui entrave ou gène… Tout déplacement,
même si l’on est convaincu d’une amélioration future, obligera à perdre tout ou
partie de cela. A fortiori, si l’on n’est pas convaincu d’un mieux futur, et
que l’on ne bouge que parce que l’on y est contraint…
- L’action doit être réaliste : il ne sert à rien
de se bercer d’illusions et de viser l’inaccessible ou l’interdit. Attention
aussi à ne pas se disperser et à se laisser séduire par tout ce qui entoure.
Comme dit le dicton populaire, l’herbe paraît toujours plus verte de
l’extérieur… et marcher sur les pelouses est souvent interdit.
-
Oui, le monde est dangereux : l’environnement
est incertain, il est illusoire de croire que l’on peut en prévoir les
évolutions, et des cygnes noirs peuvent advenir. Mais, c’est vrai aussi en
restant immobile, là où l’on est. Se mettre en mouvement, c’est s’ouvrir de
nouveaux espaces, se créer de nouvelles opportunités, se préparer à
l’inattendu.
Savoir
que les débuts seront difficiles, ne viser que l’accessible, et savoir que le
monde est dangereux, voilà trois règles à appliquer pour agir dans
l’incertitude.
Attention
aux dirigeants qui sous-estiment la pénibilité du départ, fixent des objectifs
extrêmes ou imaginent qu’ils vont se protéger des risques… ou pire, ceux qui
croient que le mieux est de ne rien faire…
(1)
Voir Soyons des paranoïaques optimistes
22 nov. 2011
LES PRÉVISIONS NE SONT PAS MAGIQUES
Dire n’est pas agir
Dire que quelque chose risque
d’advenir ne le rend pas certain, car, sauf exception, les prédictions ne sont
pas auto-réalisatrices.
Les marchés financiers sont un
des rares contre-exemples, et la parole y semble magique. Pourquoi ? Sans
être un spécialiste de ces marchés, je crois que l’absence totale de repères
réels et l’incapacité de fait à ne serait-ce que comprendre ce qui est en train
de se passer, fait que tout affirmation portée par quelqu’un identifié comme un
« expert » ou une « autorité » fait force de loi. Quand on
ne sait pas pourquoi une évolution a lieu, suivre le mouton qui bêle le plus
fort est tentant…
Mais habituellement, dans la vie
des entreprises, anticiper un risque potentiel ne modifie pas sa probabilité
d’occurrence. Cela permet simplement deux choses essentielles : pouvoir
identifier ce qui peut diminuer cette probabilité, se préparer à y faire face
s’il advient.
Malheureusement, souvent, la
première action est illusoire, ou du moins, il est impossible d’en mesurer les
effets précis, car, vu la complexité de notre monde actuel, il est extrêmement
difficile de simuler les conséquences de toute action individuelle,
fusse-t-elle conduite par une grande entreprise. Mais cela ne doit pas empêcher
d’agir. Simplement attention à ne pas surestimer l’impact de ce que l’on
entreprend, et se croire du coup prémuni face à ce risque.
Reste donc à s’y préparer. C’est
dans le calme que l’on se prépare à mieux faire face aux tempêtes éventuelles.
Attention toutefois à ne pas
mettre toute son énergie à être prêt au pire. Comme je l’indiquais hier dans "Soyons des paranoïaques optimistes", il faut savoir se mettre à marcher !
21 nov. 2011
SOYONS DES PARANOÏAQUES OPTIMISTES
Apprendre marcher malgré les risques
Imaginez un enfant de neuf mois
qui, très mature intellectuellement, a compris qu’il est face à une décision
clé pour lui : doit-il oui ou non se mettre à marcher. Aussi plutôt que de
se décider à la va-vite, il mène une réflexion approfondie.
Celle-ci l’amène aux conclusions
suivantes :
-
Les premières semaines seront très
éprouvantes : comme
il ne maîtrisera pas son équilibre, il tombera sans cesse. Or tomber fait mal,
il le sait, car, enfant pragmatique, il a essayé et ses fesses en gardent un
souvenir cuisant.
-
Ce qui le passionne le plus lui restera
interdit : il lorgne depuis
longtemps, c’est-à-dire neuf mois, l’installation informatique de son père, le
tableau de commande de la chaîne hifi, ainsi que celui de la machine à laver le
linge. Or il a vu son grand-frère se faire systématiquement rabrouer à chacune
de ses tentatives. A quoi bon se lancer alors ?
-
Le monde extérieur est un monde hostile : grâce à la télévision qu’il observe constamment
et à ses promenades en landau, il a vu que, dehors, il fait, tour à tour, froid
ou chaud, que les rues sont encombrées de voitures qui sont autant de menaces,
et que des écoles et des maîtres rébarbatifs l’attendent.
Fort de cette analyse, il prend
la seule décision raisonnable, la seule qui le protège de tous ces
risques : il ne marchera pas, et passera sa vie dans son landau. Rassuré,
il s’enfonce doucement dans le confort de sa couette.
C’est de cet enfant qu’Amélie
Nothomb parlait dans la Métaphysique des
tubes : « Il se met à marcher, à parler, à adopter cent attitudes inutiles par
lesquelles il espère s’en sortir. Non seulement il ne s’en sort pas, mais il
empire son cas. Plus, il parle, moins il comprend, et plus il marche, plus il
fait du surplace. Très vite, il regrettera sa vie larvaire, sans oser se l’avouer.
(…) C’est la vie qui devrait être tenue pour un mauvais fonctionnement. »
Cet enfant fait-il le bon
choix ? Est-ce pertinent ? Évidemment non, et Dieu merci, nos enfants
ne sont pas aptes à mener de telles analyses…
De même, devenus adultes, nous
acceptons de traverser les rues malgré les voitures, ou simplement de sortir
malgré les météorites. Pourtant les accidents arrivent, et personne ne peut
affirmer que jamais une météorite ne tombera sur ce morceau de trottoir…
Il doit
en être ainsi pour les entreprises : au nom de l’analyse des risques,
elles ne doivent pas rester immobiles et tétanisées. Mais comme pour le
nouveau-né intellectuellement surdoué, et physiquement inhibé, il m’arrive de
voir des directions choisissant de ne pas se mettre à marcher. Elles se
condamnent à coup sûr.
L’incertitude
appelle une attitude qui, tout en ne négligeant aucun risque, notamment les
cygnes noirs1, se tourne vers l’action. Soyons tous des paranoïaques
optimistes : imaginons le pire, préparons-nous à y faire face, et agissons
pour qu’il ne produise pas ! C’est ce que j’exprimais déjà dans ma vidéo
au moment du lancement de mon livre les Mers de l’incertitude (cf. ci-dessous).
18 nov. 2011
L'ART DU REGARD DÉCALÉ
Quand Desproges nous réapprenait à voir ce qui se passait chez nous
Pour terminer cette semaine consacrée à quelques réflexions sur l'art du diagnostic, pourquoi ne pas re donner la parole à Pierre Desproges et à ses minutes nécessaires :
17 nov. 2011
CONNEXION AU RÉEL ET “CONSISTENCY”, LES DEUX CLÉS DE LA PERFORMANCE COLLECTIVE
La vie se nourrit d’échanges internes et externes
Dans la prolongation de mon
billet d’hier, c’est donc le système global, le collectif qu’il s’agit
d’évaluer. Comment faire ?
Je crois d’abord qu’il faut
éviter deux écueils :
-
Celui de l’expert et de sa prétention à croire qu’il peut dire ce qui est
juste et bien.
Comment en effet prétendre être capable de dire
qu’un système fait juste ? A-t-on à sa disposition un mètre-étalon
permettant de mesurer dans l’absolu et avec exactitude ? Non, évidemment. Donc,
sauf cas manifeste d’erreur, il faudrait mener sur chaque item des analyses
longues et contradictoires, et encore sans avoir l’assurance d’une réponse
unique. Bref, il faudrait tout refaire à la place de ceux qui sont là.
-
Celui de la photographie et de l’instantané.
A quoi bon chercher à savoir si un système – un
service, une filiale, une entreprise… –, est en train de faire juste ? Car
qu’est-ce qui peut permettre d’en conclure qu’elle pourra faire juste
demain ? Les systèmes vivants sont en perpétuelle transformation, et c’est
cette dynamique qu’il faut évaluer, et non pas une quelconque performance
instantanée.
Donc comment faire ?
Personnellement, je m’intéresse à deux questions, et deux seulement :
1. Comment le système est-il
connecté au « réel », ou autrement dit, quelles sont la quantité et
la qualité des faits qui l’irriguent ?
Ainsi dans le cas d’une entreprise, je vais chercher
à comprendre sur quoi reposent les raisonnements et les décisions
internes : est-ce que le marketing connaît les ventes actuelles et
passées, les offres de la concurrence, les parts de marché…? Est-ce que la
production connaît les performances réelles de ses usines, et avec quel délai,
de celles des concurrents, les coûts unitaires, les rebuts…? Combien de temps une information met pour
atteindre la direction générale et être prise en compte ? Est-ce que l’on
mesure le temps de conception des nouveaux produits, la part dans le chiffre
d’affaires des produits de moins de cinq ans ? Symétriquement, suit-on les
produits les plus anciens ?...
2. Quel est le degré de cohésion au
sein du système, est-ce que chacun « tire dans la même direction », est-ce
« consistent » pour reprendre l’expression anglaise qui n’a pas d’équivalent
direct en français, ou encore à l’opposé, est-il « désarticulé » ?
Là aussi je vais me
poser des questions simples : Quelles sont les articulations entre la
stratégie, le plan marketing, le budget de l’année, les objectifs commerciaux
annuels et le plan industriel ? Les données figurant entre tous les tableaux de
bord - finances, marketing, commercial, industriel - proviennent-elles d’une
source unique ? Les objectifs individuels fixés lors des entretiens annuels sont-ils
en ligne avec les objectifs de l’entreprise ? Et les systèmes de
rémunération ? Comment répond-on à la question : quels sont les
points forts et les points faibles de l’entreprise ? De la
concurrence ?...
Pourquoi seulement ces deux
questions ? Parce que mon expérience m’a montré qu’un système cohérent et
nourri par les faits finit par faire juste : il s’adapte, il réagit, il ne
se désagrège pas… bref il vit et avance !
Par contre s’il n’est pas nourri
par les faits, il va dériver, et, s’il est très cohérent, foncera comme un seul
homme dans un mur.
Symétriquement s’il n’est pas
cohérent, il n’avancera pas, et plus il sera nourri par les faits, plus il se
désarticulera, jusqu’à finir par imploser.
16 nov. 2011
LA PERFORMANCE COLLECTIVE ÉMERGE… OU N’ÉMERGE PAS
Évaluer un individu ne dit pas grand chose sur le collectif
Comme je l’indiquais hier,
mesurer la performance individuelle n’a pas grand sens, et peut même être
dangereux en masquant les effets de système.
Tout personne qui prend le temps d’analyser le fonctionnement des
entreprises, ne peut qu’être d’accord avec cette affirmation – elle risque même
probablement de la trouver triviale –, mais alors pourquoi tant de primes
individuelles, tant de carottes personnelles ?
D’autant que, comme j’ai déjà eu
l’occasion de le dire1, l’esprit de compétition et le développement
de « carottes » sont contreproductives : elles ne fonctionnent
réellement que pour des tâches simples, élémentaires et non dépendantes des
autres. Connaissez-vous beaucoup de telles situations ?
Pourquoi continuer ainsi ?
Par conformisme ? Par paresse ? Ou alors par expérience ? Mais
cela voudrait dire que les expériences en entreprise viennent contredire toutes
les analyses et recherches faites de par le monde. Étrange, non ?
Je repense aux fourmis et aux
abeilles dont je parlais début septembre2, et à l’émergence de
l’intelligence collective. Est-ce qu’il nous viendrait l’idée de mesurer la
performance d’une fourmilière à l’aune de celle d’une fourmi, ou de considérer
que la force d’une ruche est la multiplication de la force d’une abeille par le
nombre d’abeilles ? Non, n’est-ce
pas ? Nous savons que c’est la collaboration entre les individus, et la
bonne répartition des tâches qui font la force collective.
Mais bien sûr, nous ne sommes ni
des fourmis, ni abeilles, et chacun d’entre nous est infiniment plus
intelligent que ces êtres si petits et si primaires. Certes, je n’en
disconviens pas.
Mais ce qui est vrai pour une
fourmilière ou une ruche, est vrai pour une entreprise : la performance
collective n’est pas l’addition des performances individuelles. Et le système
collectif permet l’émergence de nouvelles propriétés, ou ne le permet pas… et
c’est cela qui compte et qu’il faut évaluer…
15 nov. 2011
LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE N’A PAS GRAND SENS
Laissons les papillons battre des ailes, et n’en concluons rien !
Retour sur les papillons et leurs
battements d’aile.
J’aime cette idée : imaginez
donc un papillon qui est en train de donner un coup d’aile, – disons dans le
Sud de l’Espagne par une belle fin de journée ensoleillée –, et qui, sans le
savoir, va déclencher quelques semaines plus tard une catastrophe
météorologique à l’autre du bout du monde. Cette image est si poétique qu’elle
est devenue un lieu commun.
Mais arrêtons-nous un instant sur
elle. Comment peut-on imaginer réellement qu’un battement d’aile – ou tout
autre phénomène unitaire – peut provoquer une conséquence identifiable et
attribuable des semaines plus tard ? Comment pourrait-on être capable
d’isoler un enchaînement de faits de toutes les autres interférences ?
Notre monde est trop complexe,
trop entremêlé pour imaginer une telle corrélation. Tout est affaire de
système, et les actions individuelles sont prises dans la toile d’araignée des
actions des autres, des effets et des contre-effets, d’une infinité de
perturbations.
Il en est de même dans une
entreprise.
Certes la mobilisation
individuelle et la performance d’une action isolée sont importantes, mais il
est illusoire de vouloir relier directement ce que fait un individu d’un
résultat précis.
En fait, ce n’est pas seulement
illusoire, c’est dangereux et trompeur. Par exemple, cela peut amener à
surestimer l’impact individuel, et de sous-estimer l’importance de tout ce qui
l’entoure. Ou à l’inverse, ne pas voir que le problème n’est pas dû à un manque
d’engagement, mais à un dysfonctionnement systémique…
Ainsi comme il est inutile de
prétendre conclure quoi que ce soit à partir d’un battement d’aile d’un
papillon, il ne sert pas à grand chose de mesurer la performance individuelle…
14 nov. 2011
FAISONS PLUS ATTENTION AUX CYGNES NOIRS ET MOINS AUX PAPILLONS !
Se préoccuper plus des ruptures majeures
improbables que des battements d’aile d’un papillon
Comme
l’écrit justement Pierre Gonod, « l’expression
de Pierre Massé sur « les faits porteurs d’avenir » a fait fortune. Mais
personne n’a jusqu’alors indiqué comment on pouvait les repérer. Parce que
scientifiquement c’est impossible. »1 Ces faits porteurs
d’avenirs ont été repris par les gurus de la prospective qui parlent des
signaux faibles ou de « battements d’aile de papillons ».
Extrait des Mers de
l’incertitude

Comme pour les tableurs Excel, beaucoup d’énergie et d’argent sont
dispersés en vain. Ne partons donc pas à la chasse aux papillons et soyons attentifs
intensément à ce qui se passe ici et maintenant pour repérer les phénomènes porteurs de fractures
immédiatement identifiables. Comme lorsque
l’écureuil du film l’Âge de glace retire brutalement sa noisette, et que la rupture provoquée commence à
fissurer la banquise. Il s’agit d’anticiper
les conséquences et la propagation d’un changement dans la situation initiale. Si j’ai analysé
attentivement comment elle se compose et
quels sont les potentiels de la situation, je peux comprendre qu’un effet actuellement modeste va se propager.2
A l’opposé des signaux faibles, on trouve les ruptures majeures improbables, ces événements disruptifs qui n’ont quasiment aucune chance de se produire, mais qui, s’ils adviennent, vont tout changer. Ce sont eux que Nicholas Nassim Taleb appelle les « cygnes noirs » : un best-seller qui, à lui seul, peut faire la fortune ou non d’une maison d’édition ; les attentats du onze septembre qui viennent tout changer ; le ticket de loto gagnant pour un individu.3
A l’opposé des signaux faibles, on trouve les ruptures majeures improbables, ces événements disruptifs qui n’ont quasiment aucune chance de se produire, mais qui, s’ils adviennent, vont tout changer. Ce sont eux que Nicholas Nassim Taleb appelle les « cygnes noirs » : un best-seller qui, à lui seul, peut faire la fortune ou non d’une maison d’édition ; les attentats du onze septembre qui viennent tout changer ; le ticket de loto gagnant pour un individu.3
Or tous nos modèles nous amènent à nier l’existence de ces ruptures improbables
: nous lissons les situations, nous ne regardons que les moyennes. Nous croyons
le monde régi par la courbe de Gauss, or il n’en est rien : il suit les lois du
chaos.
Aussi, des événements très improbables peuvent-ils à tout moment avoir un
impact majeur.
Et d’ailleurs, comment savoir que tel ou tel événement est improbable ? D’où sort ce calcul, alors que nous ne
pouvons rien quantifier au-delà de
l’horizon du flou, horizon qui se rapproche sans cesse ? Avons-nous vraiment pu intégrer tous les aléas ?
Plutôt que de se centrer sur ce que l’on ne peut pas calculer – quelle est la probabilité que ceci ou cela se
produise ? –, ne serait-il pas plus efficace
et utile de chercher à répondre à la question : puis-je identifier des événements susceptibles de me mettre en
péril brutalement ? Que se passera-t-il
si ceci advient ? Quelle sera la portée des bouleversements ? Peut-on prendre
des dispositions maintenant pour limiter ces bouleversements ? En cas de
déclenchement de ce risque majeur, a-t-il des signes avant-coureurs qui peuvent déclencher une
alerte ?
Repensez à tout ce qui a été mis en place suite au tsunami survenu en décembre
2004 :
- Dispositif pour analyser en temps réel les secousses sismiques et évaluer si elles sont susceptibles de déclencher un tsunami,
- Équipements de tous les points sensibles de systèmes permettant de relayer immédiatement l’alerte,
- Modification des implantations des habitats,
- Élaboration de procédures d’évacuation dans ces mêmes zones,
- Entraînement avec tests des systèmes en place…

De même, une entreprise ne pourra pas éviter une rupture majeure improbable
si elle survient, mais elle pourra mieux y faire face si :
- Elle s’est organisée pour limiter son impact,
- Elle sait plus tôt identifier qu’elle survient,
- Elle diffuse plus vite l’alerte,
- Elle a préparé des scénarios d’action,
- Elle a entraîné son personnel à les mettre en œuvre.
(1) Pierre Gonod, Penser l’incertitude, p.2 ; Pierre Massé a notamment
été commissaire au Plan de 1959 à 1966
(2) « Le stratège chinois ne fait que dérouler la conséquence : de ce
facteur infime, à peine perceptible, il anticipe le déploiement. » (François
Jullien, Conférence sur l'efficacité, p.64)
(3) Au moment où je relis mon manuscrit, le nuage de cendres provoqué par
l’éruption du volcan islandais apporte un nouvel exemple de cygne noir.
10 nov. 2011
LES GIROUETTES DU MANAGEMENT ET DE L’EXPERTISE
Le zapping ne
conduit pas à la constance
Pris dans un mouvement brownien et une course entre les plateaux de
télévision, ou les conférences, les experts n’ont plus le temps de réfléchir. Dans
mon livre, les Mers de l’incertitude,
je relatais l’anecdote réelle suivante :
« Dernièrement, un journaliste vedette a déclaré à la radio : « Entre mon
rôle de rédacteur en chef de mon journal et d’éditorialiste, plus toutes les
émissions auxquelles je participe, c’est bien simple, je n’ai plus cinq minutes
de libre pour m’arrêter ». Il disait cela comme la preuve de sa performance et
de son importance. Son interlocuteur en sembla d’ailleurs impressionné. En
moi-même, je pensais : « Mais quand réfléchit-il ? Comment peut-il vraiment
faire son métier d’éditorialiste et de journaliste en courant tout le temps de
la sorte ? ». »
Ils deviennent alors des
perroquets, reprenant la dernière histoire racontée, et, si jamais le vent en vient
à tourner, dociles girouettes, ils tourneront tous ensemble, tout en expliquant
doctement pourquoi tout a changé.
Dans le même temps, les
dirigeants sont eux aussi pris dans le ballet des avions, des réunions, et
parfois aussi des plateaux de télévision. Comme, souvent, ils n’ont
pas grandi dans l’entreprise qu’ils dirigent et viennent de la rejoindre, ils ne
la connaissent pas de l’intérieur, et ne manipulent que des rapports et des tableaux
de chiffres.
Difficile dans ce contexte
de se fixer sa propre conviction, surtout si l’environnement est mouvant. Aussi
feuilletant les pseudo-analyses des experts-girouettes, reproduisant sans s’en
rendre compte les lieux communs produits par l’organisation qu’ils viennent de
rejoindre, ils en viennent à affirmer le contraire de ce qu’il avait dit dans
une responsabilité précédente.
Ainsi va le monde…
9 nov. 2011
NON AUX POUPÉES RUSSES DANS L’ORGANISATION
Chacun doit avoir sa mission en propre
Les organisations commerciales des entreprises
ressemblent parfois encore à des poupées russes géographiquement emboitées.
Qu’est-ce que je veux dire par là ?
Une réalité simple : aucune réelle réflexion
n’ayant été menée sur la définition des valeurs ajoutées de chaque niveau
géographique et sur la différentiation des missions, chaque responsable
géographique se trouve uniformément en charge de s’occuper des clients présents
sur ce territoire.
Souvenir par exemple des activités de banque de
détail d’un grand établissement financier généraliste où :
- Les agences s’occupaient de tous les types de clients.
- Les directeurs d’agence dépendaient d’un directeur de sous-groupe, dont le rôle était de manager les directeurs d’agences dépendant de lui, sans plus de précisions.
- Les directeurs de sous-groupes dépendaient d’un directeur de groupe dont le rôle était de manager les directeurs de sous-groupes dépendant de lui, sans plus de précisions.
- Les directeurs de groupe dépendaient d’un directeur régional selon la même logique, directeurs régionaux dépendant eux du directeur France
Une telle organisation présente trois inconvénients
majeurs :
- La subsidiarité impossible : Supposons d’abord que les agences et leurs directeurs fassent bien leur métier. Dans ce cas, à quoi servent tous les autres échelons, et quelle est leur valeur ajoutée ? En caricaturant, les directeurs successifs sont mis dans le dilemme suivant : soit ils ne font rien, soit ils perturbent l’efficacité de ceux qui s’occupent des clients. Si maintenant un échelon dysfonctionne, comment intervenir ? Son supérieur prend de fait la commande en direct, ou le remplace. Mais comment peut-il le faire au pied levé s’il ne faisait que surveiller ce qui se passait ? Et s’il intervenait constamment, à quoi bon maintenir la fiction du responsable de l’échelon inférieur ?
- La déconnexion du réel : Les échelons supérieurs n’ont aucun accès direct à ce qui se passe réellement au contact des clients, et sont donc complètement dépendants des informations remontées. Or, souvenez-vous du jeu auquel vous vous êtes probablement adonnés enfant : il s’agissait de raconter à son voisin une histoire simple, celui-ci devant à son tour la transmettre à son voisin ; dès la troisième transmission, l’histoire n’avait plus grand-chose à voir avec celle d’origine. A part les tableaux de bord financiers, c’est la même chose dans une entreprise. Et comme on ne dirige pas efficacement par les mathématiques, la direction de l’entreprise est déconnectée du réel.
- La perte de contrôle : Dans une telle organisation, l’unité de base est censée gérer directement l’ensemble des sujets. Comme souvent on a réduit les effectifs, ceci est impossible, et une part très importante de la vie de l’entreprise n’est pas managée directement. Combien de temps un tel projet met-il alors pour aboutir ? Comme dans l’histoire de Fernand Raynaud sur le temps qu’il faut au fût d’un canon pour refroidir, un certain temps, le temps qu’il faudra… Il peut en être ainsi du temps d’attente des clients, comme du déploiement d’une innovation.
Comment sortir d’une telle organisation ? En
analysant quels sont les différentes missions et tâches à couvrir, et en les
répartissant au sein de la chaîne hiérarchique.
Voici par exemple ce que cela pourrait donner pour
une banque de détail :
- Un agent, compte tenu de son portefeuille clients, des produits existants et des objectifs fixés, prend en charge la relation client.
- Un directeur d’agence :
o
Alloue les portefeuilles clients à ses agents pour
maximiser les chances de développement,
o
Assure une formation action auprès d’eux pour
l’utilisation de tous les outils et systèmes d’aide à la vente,
o
S’occupe personnellement de quelques clients
principaux de l’agence (notamment gros professionnels),
o
Suit la situation de la concurrence locale, bancaire
et non bancaire, pour évaluer l’évolution du potentiel de la zone.
- Un directeur de sous-groupe :
o
Évalue la performance relative des agences, notamment
quant à la qualité de la relation client,
o
Identifie les besoins de soutien en matière d’outils
de la vente et de suivi de la concurrence locale,
o
Réunit des éléments d’appréciation sur l’adéquation
du réseau d’agences à la situation locale (localisation des agences,
dimensionnement des agences, aménagement, concurrence locale…).
- Un directeur de groupe :
o Décide de l’évolution de l’architecture du réseau en
assurant une synthèse entre les informations fournies par le directeur de
sous-groupe et les objectifs globaux du réseau,
o
Développe éventuellement des outils ad hoc d’aide à
la vente ou demande des évolutions au marketing central
o
Participe à l’évolution des produits et de l’offre.
- …
8 nov. 2011
« IL EST MORT. JE N’AI VRAIMENT PAS DE CHANCE »
L’anorexie
est plus que jamais là !
« Nasreddine trouvait que son âne mangeait trop. Par souci
d’économie, il décida de lui donner chaque jour un peu moins de foin, en se
disant que l’âne ne se rendrait pas compte de la différence.
Jour après jour, il diminuait la ration de l’animal et l’âne n’avait pas
l’air de protester. Au bout d’une semaine, l’auge était vide : Nasreddine ne
donnait plus rien à son âne.
Cette situation dura une bonne semaine, jusqu’au jour où l’âne s’allongea et ne se releva plus. Il
était mort.
Nasreddine se mit à se lamenter : « Je n’ai pas de chance ! Maintenant
que mon âne avait pris l’habitude de ne plus manger et qu’il ne me coûtait
rien, il est mort. Je n’ai vraiment pas de chance » »
Cette histoire tirée de « Sagesses
et malices de Nasreddine, le fou qui était sage », est une belle
illustration de tous mes articles sur l’anorexie et le danger des régimes amaigrissants.
Un ami, membre d’un comité
de direction d’une grande banque, me confiait encore la semaine dernière :
« Nous venons de couper tous les budgets d’investissement, notamment
marketing, pour améliorer un peu plus nos résultats financiers, alors que notre
profit vient de progresser de 50%. On marche sur la tête ! »
Effectivement, et il serait
peut-être temps d’arrêter si, comme dans l’histoire de Nasreddine, nous ne
voulons pas voir mourir nos entreprises, et notre tissu social se désagréger.
7 nov. 2011
N’ACCEPTONS PLUS LES PSEUDO-SOLUTIONS
Sortir de Thaïlande
sans être entré au Cambodge
Nous avons
tendance souvent à éviter les réalités, et à nous contenter de
solutions factices ou hypocrites.
J’ai, cet été, à l’occasion de mon voyage au Cambodge
et en Thaïlande, été confronté à un exemple typique d’une telle hypocrisie.
L’anecdote est la suivante. Comme les jeux d’argent
sont interdits en Thaïlande, et qu’ils sont autorisés au Cambodge, des hôtels-casinos
se sont développés dans la ville frontière de Poipet. Pour y accéder, les Thaïlandais
doivent franchir la douane thaïe, ce qui matérialise la sortie de la Thaïlande,
mais n’ont pas besoin de passer les formalités d’entrée sur le territoire
cambodgien : en effet, les hôtels-casinos ont été créés dans une zone
comprise entre les douanes thaïes et khmères.

Ainsi tout est fluide et facile d’accès, et les
casinos se développent.
Sommes-nous vraiment au Cambodge ? Probablement
oui, et ceci est une belle métaphore de l’hypocrisie rampante : on
interdit une chose, et on la contourne en abaissant au maximum toute
contrainte.
Faut-il s’en réjouir ? Je ne crois vraiment pas.
Apprenons à faire face au réel, plutôt qu’à en masquer les effets.
4 nov. 2011
UNE VOIX, UNE GUITARE, À QUOI BON BON QUELQUE CHOSE DE PLUS ?
Johnny Cash dans ses oeuvres...
Sans raison claire (mais pourquoi ne pas laisser aller ses réflexes inconscients !), j'ai pensé que le réalisme des chansons de Johnny Cash serait un bon contrepoint face à l'homme "virtuellement augmenté" que j'évoquais hier ...
Et pour un finir, un hommage virtuel à deux absents avec un nouveau clip d'Alain Bashung chantant Serge Gainsbourg.
Sans raison claire (mais pourquoi ne pas laisser aller ses réflexes inconscients !), j'ai pensé que le réalisme des chansons de Johnny Cash serait un bon contrepoint face à l'homme "virtuellement augmenté" que j'évoquais hier ...
Et pour un finir, un hommage virtuel à deux absents avec un nouveau clip d'Alain Bashung chantant Serge Gainsbourg.
3 nov. 2011
RÉSEAU SOCIAL + RÉALITÉ AUGMENTÉE = HOMME AUGMENTÉ ?
Extension ou
dissolution ?
Selon Wikipedia : « La
réalité augmentée désigne les systèmes informatiques qui rendent possible la
superposition d'un modèle virtuel 3D ou 2D à la perception que nous avons
naturellement de la réalité et ceci en temps réel. Elle désigne les différentes
méthodes qui permettent d'incruster de façon réaliste des objets virtuels dans
une séquence d'images. Elle s'applique aussi bien à la perception visuelle
(superposition d'image virtuelle aux images réelles) qu'aux perceptions
proprioceptives comme les perceptions tactiles ou auditives. »
Je poursuis ma promenade au
pays des définitions. À la question « réseau social », on me répond,
toujours sur Wikipedia : « Un
réseau social est un ensemble d'identités sociales telles que des individus ou
encore des organisations reliées entre elles par des liens créés lors des
interactions sociales. Il se représente par une structure ou une forme
dynamique d'un groupement social. L'analyse des réseaux sociaux, basée sur la
théorie des réseaux, l'usage des graphes et l'analyse sociologique représente
le domaine étudiant les réseaux sociaux. Des réseaux sociaux peuvent être créés
stratégiquement pour agrandir ou rendre plus efficient son propre réseau social
(professionnel, amical). »
Voilà donc notre nouveau monde.
Est-ce à dire que, grâce aux réseaux sociaux, je vais pouvoir vivre une réalité
augmentée ? Peut-être… Permettez
donc de me lancer, en proposant une première définition de l’homme
augmenté, c’est-à-dire celui qui vit une réalité augmentée grâce à ses réseaux
sociaux :
« Doté d’un ensemble d’identités
sociales auxquelles il est relié par un tissu d’interactions sociales, il a
accès non plus seulement à ce qu’il voit, touche ou sent, mais à tout ce qui
est accessible à l’un des membres de l’un de ses réseaux. Ainsi, à tout
instant, vient se superposer à sa réalité immédiate, celles vécues à distance par
ses partenaires sociaux. Ceci s’applique aussi bien à sa perception visuelle qu’à
ses perceptions proprioceptives. Plongé ainsi dans une réalité augmentée, c’est
lui à son tour qui l’est. Puissant de ces énergies distantes, incarné dans
un corps appareillé, il habite la totalité du monde, pleinement et sereinement. »
Oui peut-être… à condition
que tout ne dérape pas. Car on pourrait aussi bien déboucher sur l’homme
diminué :
« Explosé entre des
individualités qu’il ne maîtrise pas, noyé dans un flux constant de perceptions
multiples, perdu dans des mondes virtuels et lointains, il ne sait plus qui il
est et où il est. Ainsi, à tout instant, sa réalité immédiate est-elle
dissoute, et détruite. Il en vient à oublier ses racines, ses proches et jusqu’à
son corps qu’il néglige de nourrir et d’entretenir. Progressivement il diminue
et se désintègre dans un magma collectif et informe. »
2 nov. 2011
PEUT-ON GARDER LA MAÎTRISE DE SON TEMPS QUAND ON ATTEINT SES OBJECTIFS ?
Licencier
ceux qui n’obéissent pas
Lors d’un déplacement récent, j’ai entendu l’anecdote suivante, anecdote
située dans un pays étranger.
Deux personnes discutaient,
l’une relatant à l’autre l’histoire réelle suivante : un de ses amis, chef
d’une petite entreprise, avait mis en place un système pour mesurer le temps
que son personnel passait sur Facebook. Il avait pu ainsi constater que l’un de
ses salariés passait 60% de son temps sur Facebook, et donc seulement 40% à
travailler, tout en atteignant quand même tous ses objectifs. Il l’avait alors licencié,
ne pouvant accepter qu’il ne travaille qu’à 40%.
Cette anecdote est
significative pour moi à plus d’un titre.
Tout d’abord, il est pour
le moins surprenant de voir un salarié licencié, alors qu’il atteignait ses
objectifs. S’il était capable de les atteindre en 40% de temps de travail, c’était
soit parce qu’il était particulièrement efficace, soit parce que les objectifs
étaient mal fixés. Pourquoi dès lors le licencier, s’il ne semait pas la
pagaille dans l’entreprise ?
De plus, est-ce sûr qu’il « perdait »
son temps lorsqu’il était sur Facebook ? Peut-être le temps qu’il y
passait, lui était nécessaire pour être efficace. L’efficacité ne se mesure pas
si facilement. Quand on ne travaille pas apparemment, peut-être est-on en train
de réfléchir…
Ensuite, est-ce si banal de
mettre en place un système mesurant précisément ce que font les employés sur
internet ? Où est la limite avec l’empiètement sur la vie privée ? Et
si l’on rentre dans la logique de mesurer ce que chacun fait, il n’y a plus de
raison de piloter par les objectifs : pourquoi ne pas transformer chacun
en une marionnette téléguidée ?
Enfin, je suis frappé par les
réactions tant de celui qui relatait l’anecdote, que de celui qui l’écoutait. L’un
comme l’autre ne se sont posés aucune question, et ont trouvé normal et logique l’attitude du chef d’entreprise :
quoi de plus normal que de licencier quelqu’un qui ne travaillait que 40% de
son temps.
No more comment…
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