Diriger une grande entreprise est un « art » de plus en plus difficile. Comment en effet trouver la ligne à tenir dans un univers chaque jour plus instable et incertain ? Comment améliorer chaque année son niveau de performance pour répondre aux attentes du marché et, si possible, les dépasser ? Comment tirer parti de l’intelligence et de l’énergie d’une communauté d’hommes et de femmes dispersée sur tous les continents, tout en gardant le cap ? …
Comme dit la chanson, « Dur, dur d’être un patron » !
Consultant auprès d’eux depuis plus de vingt ans et donc au contact de leurs problèmes, j’étais à la recherche de voies nouvelles pour dépasser les approches classiques du management. La sociologie – en particulier les travaux de Michel Crozier – était déjà une aide précieuse, mais elle n’apporte qu’une réponse partielle car elle n’intègre notamment pas les enjeux économiques et concurrentiels.
C’est au travers de la découverte des neurosciences qu’une piste vient s’ouvrir involontairement, presque naturellement : l’importance des processus inconscients. C’est grâce à eux que nous pouvons conduire sans y penser, surveiller notre environnement et même innover ! Finalement, sans eux, Mozart ou Einstein n’auraient peut-être jamais été les génies qu’ils furent…
Or savoir tirer parti des processus inconscients n’est pas seulement la clé de l’efficacité individuelle, c’est aussi celle de l’efficacité des entreprises d’aujourd’hui. C’est cette découverte que je souhaite partager avec vous.
Je voudrais montrer que c’est en acceptant cette dimension apparemment irrationnelle des processus émotionnels et inconscients, que l’on peut diriger. Je ne fais pas allusion ici à l’émotion et l’inconscient des individus qui composent l’entreprise, mais à ceux de l’entreprise elle-même.
Ni théorique, ni purement opérationnelle, ma démarche est une approche empirique qui part des faits issus tant des neurosciences que de mon expérience personnelle, et les confrontent. C’est un processus d’hybridation.
Comme dit la chanson, « Dur, dur d’être un patron » !
Consultant auprès d’eux depuis plus de vingt ans et donc au contact de leurs problèmes, j’étais à la recherche de voies nouvelles pour dépasser les approches classiques du management. La sociologie – en particulier les travaux de Michel Crozier – était déjà une aide précieuse, mais elle n’apporte qu’une réponse partielle car elle n’intègre notamment pas les enjeux économiques et concurrentiels.
C’est au travers de la découverte des neurosciences qu’une piste vient s’ouvrir involontairement, presque naturellement : l’importance des processus inconscients. C’est grâce à eux que nous pouvons conduire sans y penser, surveiller notre environnement et même innover ! Finalement, sans eux, Mozart ou Einstein n’auraient peut-être jamais été les génies qu’ils furent…
Or savoir tirer parti des processus inconscients n’est pas seulement la clé de l’efficacité individuelle, c’est aussi celle de l’efficacité des entreprises d’aujourd’hui. C’est cette découverte que je souhaite partager avec vous.
Je voudrais montrer que c’est en acceptant cette dimension apparemment irrationnelle des processus émotionnels et inconscients, que l’on peut diriger. Je ne fais pas allusion ici à l’émotion et l’inconscient des individus qui composent l’entreprise, mais à ceux de l’entreprise elle-même.
Ni théorique, ni purement opérationnelle, ma démarche est une approche empirique qui part des faits issus tant des neurosciences que de mon expérience personnelle, et les confrontent. C’est un processus d’hybridation.
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